też ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych oraz dbanie o potrzeby klienta. Idea została zdefiniowana w pracach
naukowych już ponad 30 lat temu. Opisując system szczupłego zarządzania, nie sposób nie wspomnieć jednak o
początkach tego podejścia – jego bazą była bowiem filozofia, którą kierowała się japońska Toyota. Z poniższego artykułu
dowiesz się, jak rozwijał się lean manufacturing, jakie elementy zapożyczył od słynnej marki samochodowej i jakie są jego
najważniejsze założenia.
Lean manufacturing – skąd wywodzi się koncepcja?
Zasady szczupłego zarządzania wypracowane zostały w oparciu o rozwiązania stosowane w branży motoryzacyjnej. Po II
wojnie światowej w japońskiej marce Toyota zaczął funkcjonować zbiór technik i zasad organizacji pracy, nazwany
Systemem Produkcyjnym Toyoty (“Toyota Production System”, w skrócie TPS). TPS obejmował zarówno procesy
produkcyjne, jak i kulturę panującą w firmie, a stosowanie się do niego przyczyniło się do intensywnego rozwoju marki.
Określenie “lean production” po raz pierwszy zostało użyte w 1988 roku w artykule opublikowanym w „Sloan Management
Review”, a jego autorem był John Krafcik. Jednakże to publikacja z 1990 roku sprawiła, że do nazwy na stałe została
dodana cząstka “manufacturing”, a system został spopularyzowany międzynarodowo. W książce “Maszyna, która zmieniła
świat” (“The Machine That Changed the World”) trójka badaczy w składzie: James Womack, Daniel Jones i Daniel Roos
podjęła się analizy różnic w wydajności pomiędzy koncernami z japońskiej branży automotive a ich konkurencją z USA
oraz Europy.
W rezultacie zasady szczupłego zarządzania zaczęły być stopniowo przejmowane przez inne przedsiębiorstwa, które
niekoniecznie zajmowały się masowym wytwarzaniem towaru. System zaadaptowany został na przykład do potrzeb
sektora usługowego, branży IT czy też instytucji publicznych i administracyjnych. Ponieważ w takich przypadkach nie
mamy do czynienia z produkcją, częściej używa się określenia “lean management”, zamiast “manufacturing”.
Lean manufacturing – zachowania prowadzące do marnotrawstwa
Jednym z najważniejszych założeń lean manufacturingu jest wyeliminowanie zachowań, które przyczyniają się do
marnotrawstwa. W Systemie Produkcyjnym Toyoty określane były one mianem “muda” – to odpowiednik tego słowa w
języku japońskim. Koncern samochodowy wyróżnił siedem obszarów, które generują największe straty. Są to:
– nadprodukcja
– nadmierne zapasy
– błędy i braki jakościowe
– oczekiwanie
– nadmierne przetwarzanie/nadprocesowość
– zbędny transport
– zbędny ruch.
Często do tych siedmiu zachowań dodawana jest też ósma pozycja – niewykorzystywanie potencjału pracowników.
Produkcja w dużych partiach, konieczność magazynowania towaru, a w konsekwencji tworzenie się niepotrzebnych
zapasów to powiązane ze sobą zachowania prowadzące do marnotrawstwa. Straty powodowane są też przez
wytwarzanie produktów nieadekwatnych pod względem jakości – stwarza to konieczność poprawy błędów. „Muda” dotyczy
też marnotrawienia czasu – jak podczas zbędnego transportu towaru lub niepotrzebnego ruchu pracownika, który jest
wynikiem złej organizacji pracy. Dotyczy także przerw związanych na przykład z oczekiwaniem na materiały lub na
właściwe działanie systemu informatycznego. Do nieakceptowalnych w lean manufacturingu strat prowadzi również
zbędne przetwarzanie, rozumiane jako nieefektywność ścieżek produkcyjnych i nakładanie na pracowników zbędnych
obowiązków.
Lean manufacturing proponuje rozwiązania, które pomogą zminimalizować straty firmy i w pełni wykorzystać jej potencjał.
Lean manufacturing – fundamenty
W swojej książce Womack, Jones i Roos wyróżnili pięć zasad, którymi odznacza się idea lean manufacturingu. Powinny
one zostać wdrożone przez firmy, które chcą wyeliminować marnotrawstwo i poprawić efektywność pracy. Postawami
szczupłego zarządzania produkcją, na których buduje się sprawne działanie przedsiębiorstwa, są więc:
1. Określenie wartości dla klienta
2. Identyfikacja strumienia wartości każdego z działań
3. Ciągły przepływ
4. System ssący
5. Dążenie do doskonałości.
Fundamenty lean managementu – omówienie
Co rozumiemy pod wymienionymi wyżej filarami szczupłego zarządzania?
– Określenie wartości dla klienta oznacza, że wszystkie działania firmy powinny być podejmowane z myślą o końcowym
odbiorcy produktu – czyli po prostu o konsumencie. Przyjęcie perspektywy klienta jest tutaj punktem wyjścia do określenia
priorytetów, które w dalszej kolejności przełożą się na zyski i wyeliminują straty. Wartościami dla konsumenta mogą być
między innymi jakość, funkcjonalność i wygląd produktu, a także jego cena, zakres dostępności czy też czas, w jakim go
otrzyma.
– Identyfikacja strumienia wartości to drugi, ważny element, jakim cechuje się lean manufacturing. Na działalność firmy
składa się wiele powiązanych ze sobą procesów i decyzji. Od rozpoczęcia produkcji aż do dostarczenia klientowi
gotowego wyrobu – wszystkie kroki i czynności należy poddać analizie, a następnie wypracować system o jak największej
wydajności.
– Wynikiem wspomnianej analizy powinien być też ciągły przepływ, czyli trzeci filar, na którym opiera się lean
manufacturing. Z działalności firmy powinny być wyeliminowane zbędne przestoje, zakłócenia i przerwy, które są
przyczyną marnotrawstwa. Zadbanie o przepustowość i zoptymalizowanie produkcji przełożą się na efektywność całego
procesu.
– System ssący, inaczej zwany systemem Pull, to jedno z podejść do logistyki produkcji. Jest przeciwieństwem podejścia
typu Push – produkcji pchanej, która opiera się na przygotowywaniu zapasów danego wyrobu i ich magazynowaniu.
Prognozowanie zapotrzebowania jest jednak nieefektywne – jeśli przewidywania okażą się nieprawidłowe, firma zostaje z
nadwyżką danego produktu. Lean manufacturing proponuje, by w zamian rozpoczynać proces produkcji dopiero w
momencie pojawienia się realnego zapotrzebowania na dany wyrób. Dzięki temu unika się generowania strat i wydatków
związanych z magazynowaniem oraz utylizacją towaru.
– Ostatnim założeniem lean manufacturingu jest ciągłe dążenie do doskonałości. Poszczególne etapy produkcji powinny
być nieustannie usprawniane. Do obowiązków osób zarządzających należy szukanie rozwiązań, które pomogą uczynić
cały proces jeszcze bardziej efektywnym i przyczynią się do generowania jak najmniejszych strat.
Lean manufacturing a Przemysł 4.0
Czwarta rewolucja przemysłowa, która rozpoczęła się już ponad 10 lat temu, spowodowała, że właściciele firm otrzymali
dostęp do wielu innowacyjnych rozwiązań informatycznych. Przemysł 4.0 i lean manufacturing idą ze sobą w parze. Nowe
technologie cyfrowe i zaawansowane systemy ERP to narzędzia, po które sięga wielu menadżerów chcących
zoptymalizować zarządzanie produkcją i zaadaptować się do wymogów stawianych przez Industry 4.0. Przy pomocy
zautomatyzowanego i elastycznego oprogramowania menadżerowie zakładów przemysłowych są w stanie nie tylko lepiej
rozplanować pracę osób zatrudnionych. Zyskują ponadto dostęp do wielu danych i raportów, mogą też szybko
przeprowadzać analizy i na ich podstawie wprowadzać udoskonalenia w całym systemie produkcji, jak i w
poszczególnych działach zakładu.
Lean manufacturing – podsumowanie
Idea szczupłego zarządzania, oparta na powojennych rozwiązaniach stosowanych przez japońską Toyotę, jest jednym z
dominujących podejść do efektywnego zarządzania produkcją. Koncepcja, początkowo wdrażana w zakładach
przemysłowych, w szczególności w branży automotive, w latach 90. znalazła uznanie również w przedsiębiorstwach i
instytucjach niezwiązanych z produkcją. Lean manufacturing opiera się na pięciu filarach, którymi są: określenie wartości
dla klienta, identyfikacja strumienia wartości, ciągły przepływ, system ssący (Pull), a także dążenie do doskonałości.
Stosowanie się do tych zasad ma na celu wyznaczenie obszarów generujących straty, wyeliminowanie marnotrawstwa i
usprawnienie procesu produkcyjnego, tak aby był on jak najbardziej wydajny.
